Když Roland Busch nastupoval před více než rokem na pozici technologického ředitele průmyslového gigantu Siemens, novináři z německého deníku Handelsblatt ho označili za korunního prince současného šéfa koncernu Joea Kaesera.
Busch, který do firmy přišel před čtyřiadvaceti lety, má pověst skromného a příjemného chlapíka, který je velmi chytrý a ambiciózní. A rozhodně od sebe i svých lidí vyžaduje výrazný výkon. Osvědčil se při řešení problémů v železničním průmyslu, nyní je odpovědný za rozvoj digitálních technologií. Ty považuje Siemens za klíčové, letos firma utratí za výzkum 5,6 miliardy eur, loni to bylo 5,2 miliardy.
Mezi aktuální výzkumná témata patří takzvaná prediktivní údržba. Ta v praxi znamená, že se například technik dozví o poruše vlaku dřív, než opravdu nastane. Zní to futuristicky? Na Rolandu Buschovi, sedícím v kanceláři mnichovské centrály Siemensu, je vidět, že tímto tématem opravdu žije. Když chce po osmi minutách jeho netrpělivý podřízený z tiskového oddělení rozhovor ukončit, více než dvoumetrový Busch vlídně, ale důrazně ukáže, že je připravený Hospodářským novinám dále odpovídat.
Od prosince 2016 je technologickým ředitelem průmyslového koncernu Siemens a členem představenstva. Do firmy přišel v roce 1994 jako projektový manažer. Vystudoval fyziku na Univerzitě Friedricha Alexandera v německém Erlangenu a na univerzitě ve francouzském Grenoblu.
HN: Když se o prediktivní údržbě mluvilo v minulosti, připomínalo to spíše scény ze science fiction. Jakou roli hraje v digitalizační strategii Siemensu a čeho konkrétně už je dnes v realitě možné dosáhnout?
Díky možnostem prediktivní údržby chceme zvýšit naši nabídku v oblasti digitálních služeb a více utržit. Za loňský finanční rok vzrostly naše tržby v této oblasti o dvacet procent na 5,2 miliardy eur. A chceme pokračovat v dvouciferném růstu. Co se týče pokroku v oblasti prediktivní údržby, uvedu konkrétní příklad na vagonech metra. Když se ptáme provozovatelů metra, s čím mají největší starosti, říkají, že to jsou dveře vagonů. Možná by to samé řekli lidé z pražského dopravního podniku. Když dveře selžou, vlak zastaví. My provozujeme analytické centrum, kam proudí data z celého vlaku. Víme, jakou rychlostí se jednotlivé dveře zavírají a kolik energie spotřebovávají. Díky tomu dokážeme s přesností na deset dní odhadnout, které dveře v kterém vagonu selžou a co bude příčinou. Těch deset dnů je velmi cenná hodnota, protože díky tomu se dokáže provozovatel lépe na selhání připravit, objednat dopředu díly, stáhnout vlaky ve správnou chvíli z každodenního provozu. Pracujeme teď na tom, abychom podobné předpovědi uměli u převodovek vlaků, které bývají obecně také dost poruchové.
HN: Z jakých prostředí lze ještě data dostávat?
Funguje nám to třeba u vlakových výhybek. Dokážeme zjistit, co se s výhybkou děje − zda funguje v pořádku, uvázl v ní kámen nebo ji blokuje led. Z energie, kterou potřebuje motor výhybky, a rychlosti, kterou se výhybka pohybuje, zjistíme, co se stalo a kam máme poslat opraváře.
HN: Digitalizace zažívá v současnosti rozvoj zejména v průmyslové výrobě. Co lze poznat při monitorování výrobní linky?
Uvedu příklad, který vychází z praxe. Existují tři stejné výrobní linky, ale jedna z nich produkuje méně výrobků, které navíc obsahují větší procento zmetků. Při hledání příčiny můžete zkoumat řadu faktorů, ale nakonec je to třeba kombinace více věcí, jež vás ani nenapadnou. Naši inženýři umístí do obráběcích fréz senzory, které umí vyrobit virtuální obrázek výrobku, předtím než vůbec frézu opustí. Dokážou také předpovědět, že výrobek bude poškozený, protože fréza zrovna nepracovala v ideálním režimu. Je tak možné vynechat inspekci, při níž výrobky kontrolují pracovníci zrakem. Celkově lze výstupní kontrolu zvládnout za kratší čas a efektivněji najít případné chyby.
HN: S jakými konkrétními překážkami se během zavádění prediktivní údržby potýkáte?
První překážkou bývá, že nemáme k dispozici všechna data. Nepracujeme na "zelené louce", naši zákazníci používají různá starší řešení a občas je nutné investovat, aby se systémy daly propojit. Druhou překážkou bývají otázky kolem kyberbezpečnosti − žádný klient vám nepovolí použít chytré měřáky energií, když si bude myslet, že je lze hacknout a shodit celou výrobu. Dalším tématem bývá otázka, kdo vlastní data. Zákazníci nám často říkají, že je znepokojuje fakt, že analyzujeme jejich data. Ubezpečujeme je, že nám nemusí data dávat, ale nechají si je na svých počítačích, kde poběží všechny potřebné aplikace. Poslední překážku bych nazval investice. Aby vše fungovalo, je třeba propojit data, upravit klientovu infrastrukturu a investovat do aplikací. Zákazníci ale mají napjaté rozpočty a ptají se nás, jaké investice jsou opravdu nezbytné. Proto jim nabízíme, že investice mohou dělat postupně. Hledáme, co jim bude dávat největší smysl a jak získají nejlepší návratnost, což není vždy jednoduché.
HN: Přesvědčit zákazníka, že má prvky digitalizace zavést, je očividně stejně těžké jako inovaci vymyslet. Jaký postup se vám v tomto ohledu osvědčuje?
Potřebujeme od zákazníka vědět, jak a v čem on přináší svým klientům hodnotu. Když to víme, pracujeme na tom, aby v tom mohl být lepší. Uvedu příklad z automobilového průmyslu, kde panuje velmi konkurenční prostředí. V současnosti nejsou žádná vyrobená BMW nebo Mercedesy stejné. V podstatě každé se nějakým způsobem personalizuje podle potřeb zákazníka. Když pomůžeme snížit továrně její cycle time (standardizovaný čas potřebný pro vykonání operace strojem nebo pracovníkem − pozn. red.), je více konkurenceschopná. Auto bude dřív vyrobeno, koncový zákazník to uvítá a to má smysl. Jde ale o cestu, během které se musí změnit řada věcí − je nutné změnit výrobní procesy, naučit jinak myslet inženýry. Když to všechno zvládnete, máte konkurenční výhodu.
HN: Průmyslová digitalizace je hojně skloňované téma. Kdekoliv a kdykoliv. Jak ale opravdu využít její potenciál? Co se musí v průmyslových podnicích konkrétně změnit?
Lidé ve firmách by měli zapomenout, v jakém pracují zrovna oddělení, a zeptat se sami sebe: Jaký je důvod toho, že náš podnik existuje? Jakou hodnotu vytváříme pro naše zákazníky? Tohle je podstatná změna, kterou si musí podniky projít. A pak se zamyslet nad způsobem zavádění nových technologií a změnou byznysových modelů. Na rozvoji sdílené ekonomiky například vidíme, co udělala s tradičními byznysovými modely, jak obrátila věci vzhůru nohama a decentralizovala je. Tohle asi máte v Česku podobné. Dále je třeba věnovat větší pozornost dovednostem, které budeme od lidí potřebovat. Nejde jen o změnu technologií, ale zejména lidí, se kterými pracujete. Musí se učit rychleji, být jinak školeni, disponovat jinou škálou dovedností. Nemluvím jen o dělnících nebo inženýrech, ale také o managementu.
HN: Oborem, o který se sám zajímáte, je rozvoj létání na elektřinu. Siemens je v této oblasti dost aktivní, jak vidíte budoucnost elektrických letadel?
Podle našeho názoru spočívá budoucnost "zeleného" létání v hybridních pohonech kombinujících klasický a elektrický pohon. Zejména to platí pro větší dopravní letadla. Nedávno mě potěšila zpráva z Norska, jehož aerolinky chtějí do roku 2040 létat všechny krátké lety do 1,5 hodiny elektrickými letadly. Siemens spolupracuje s firmami Rolls-Royce a Airbus při testování hybridních pohonů. Zároveň je však nutné udělat řadu kroků legislativních, aby elektrická letadla mohla jít do provozu. Tohle je úplně nové téma i pro úřady. Jsem přesvědčený, že první hybridní letadlo, které pojme až sto pasažérů a doletí zhruba tisíc kilometrů, můžeme očekávat v provozu kolem roku 2030.
